Nhưng tại sao cần phải quy tụ từng mắt xích của chuỗi cung ứng về một nơi quản lý duy nhất? Rõ ràng phải có sự đột phá khác biệt giữa cái chúng ta đã làm và cái chúng ta sẽ làm. Đây là việc mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa nắm rõ, và có thể sẽ dẫn đến những biện pháp, chiến lược sai lầm. Sai một ly đi một dặm! Các doanh nghiệp cần cân nhắc sâu sắc trước khi ra quyết định.
Quản trị chuỗi cung ứng – “Đọc kỹ hướng dẫn trước khi sử dụng”
Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam khi đề cập đến chuỗi cung ứng đều có chung câu hỏi “Quản trị chuỗi cung ứng thực chất là gì? Liệu công việc ấy đã được thực hiện trong doanh nghiệp chúng tôi hay chưa? Nếu chưa chúng tôi phải làm gì đầu tiên?”
Quả đúng như vậy, trong bối cảnh mà quản trị chuỗi cung ứng và logistics đang trở thành một xu hướng quan trọng, có ý nghĩa về mặt chiến lược với doanh nghiệp thì việc hiểu đúng và đi đúng sẽ là bước quan trọng đầu tiên.
Về bản chất, quản trị chuỗi cung ứng là việc quy về một mối và thống nhất quản lý và cộng tác giữa các bộ phận. Trước đây, để bán một sản phẩm phải trải qua rất nhiều phòng ban, từ mua hàng, đến bộ phận sản xuất, đến logistics và dịch vụ khách hàng… Công việc ấy vẫn đang diễn ra ở tất cả các công ty, tuy nhiên người ta nhận ra rằng việc không phối hợp giữa phòng ban sẽ làm chuỗi cung ứng trở lên phức tạp. Điều đặc biệt, công việc tối ưu khi đó sẽ trở thành tối ưu cục bộ, dẫn đến lãng phí trong tổng thể doanh nghiệp. Nó chẳng khác gì làm cầu mà không có đường thông xe, chẳng khác gì mua nguyên vật liệu giá rẻ chất đống ở đấy để rồi sản xuất thì cầm chừng.
Quan trọng hơn, bấy lâu nay, logistics và chuỗi cung ứng là những vùng đất mà rất ít doanh nghiệp Việt Nam đụng đến. Hoặc có “đụng” thì chỉ là những lướt nhẹ hơn là một cuộc đào xới, và tìm kiếm thực sự. Điều này cũng dễ giải thích bởi hai nguyên nhân chính mà nhiều chuyên gia cho rằng đó là “chuyện thường ngày ở huyện”. Thứ nhất, các nhà điều hành (CEO, tổng giám đốc, ..) nghĩ rằng cần tập trung hơn cho marketing, cho bán hàng, cho khai phá thị trường. Đặc biệt là trong bối cảnh doanh nghiệp đang yếu toàn diện từ marketing, đến bán hàng, đến phát triển thị trường, kênh phân phối… Chưa nói đến dòng xoáy cạnh tranh không ngừng nghỉ với đối thủ, những kẻ quấy rối quan trọng nhất. Và doanh nghiệp vô tình quên mất một vũ khí cạnh tranh thầm lặng – chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng thực sự có thể giúp nhiều hơn ta tưởng trong cuộc chiến cạnh tranh đó. Nguyên nhân thứ hai là thiếu thông tin, thiếu sự minh bạch trong toàn chuỗi cung ứng. Khi hỏi một nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp về mức độ hiệu quả của chuỗi cung ứng mà họ đang vận hành, thường thì câu trả lời là “Tốt, tôi chẳng thấy có vấn đề gì cả”. Nhưng khi hỏi thêm “Tốt ở mức độ nào? Cơ sở nào anh cho là tốt?” thì câu trả lời sẽ rất chung chung. Đấy cũng là căn bệnh chung của nhiều doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, về cơ bản, để hiểu rõ hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng, ta chỉ cần không quá 5 thông số hiệu quả hoạt động (KPI-Key Perfomance Indicator).
Chuỗi cung ứng: Đồng bệnh tương lân
Có lẽ không khó để chỉ ra những căn bệnh mà các doanh nghiệp thường gặp phải trong chuỗi cung ứng của mình. Nhưng để tìm được đúng bệnh và chữa đúng thuốc thì là là một vấn đề khác. Bản thân các căn bệnh ấy nếu không chữa trị kịp thời sẽ trở thành kinh niên và phải cần đến một cuộc đại phẫu tốn kém mới hòng giải quyết rốt ráo. Vậy tại sao chúng ta không tìm cách phát hiện và xử lý sớm? Đó là câu hỏi liên quan đến chiến lược của mỗi doanh nghiệp.
Ở phần này, chúng tôi chỉ hệ thống hóa các quan sát của mình về những căn bệnh thường thấy trong chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp Việt Nam và đưa ra những toa thuốc ban đầu.
Căn bệnh 1: “Không biết mình có bệnh”
Đấy là căn bệnh đầu tiên mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam cần lưu ý. Nó liên quan đến việc “tự khám sức khỏe” cho chuỗi cung ứng của mình. Doanh nghiệp cần biết xem chuỗi cung ứng mình khỏe hay yếu trước khi phải viện đến “bác sỹ”.
Triệu chứng: Đánh giá một cách cảm tính về hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng, của hoạt động phân phối, của logistics mà thiếu một hệ thống KPI đo lường cụ thể và toàn diện. Thậm chí nếu có thì hầu hết các chỉ số đo lường chỉ tập trung vào các kết quả tài chính hơn là các yếu tố liên quan đến vận hành và hoạch định.
Nguyên nhân: Điều này cũng khá dễ hiểu. Suy cho cùng, điều doanh nghiệp quan tâm nhất vẫn là kiếm được bao nhiêu tiền. Thế nên nhiều nhà đầu tư khi bỏ vốn vào doanh nghiệp chỉ lo cắt cái này, giảm cái kia để tối đa hóa lợi nhuận. Hậu quả là nhiều doanh nghiệp cắt quá nhiều, dẫn đến hoạt động èo uột chỉ sau vài năm. Chính vì vậy, các chỉ số đo lường phi tài chính cũng không kém quan trọng. Theo hai chuyên gia Shoshanah Cohen và Joseph Roussel, các chỉ số đo lường tài chính chỉ đo lường các dữ kiện thuộc về quá khứ, chúng không đem lại tầm nhìn tương lai và khó cho doanh nghiệp hình dung ra bức tranh về hiệu quả hoạt động tổng thể của doanh nghiệp.
Giải pháp:Tư duy lại về đo lường và tiến hành xây dựng một bộ đo lường toàn diện về sức khỏe chuỗi cung ứng. Giống như công việc của một buổi khám tổng quát, doanh nghiệp cần đo lường các yếu tố có thể ảnh hưởng đến sức khỏe chuỗi cung ứng để từ đó định hướng cho tương lai. Cần tập trung vào đâu, cần nâng cấp phần nào, cần hạn chế hoặc cắt bỏ phần nào. Lưu ý quan trọng mọi bộ đo lường phải đảm bảo cân bằng giữa:
- Khách hàng và nội bộ
- Yếu tố tài chính và phi tài chính
- Liên phòng ban và từng phòng ban
- Lưu ý đến sự cải tiến liên tục và đổi mới
Căn bệnh 2: “Đèn nhà ai nhà ấy sáng”
Triệu chứng: “Nói rồi để đấy”, “Hứa rồi để đấy”, “Không phải việc của tôi”, hay “Việc của tôi là … chứ không phải là…”
Nếu không chữa trị kịp thời, căn bệnh này sẽ là rào cản ngày càng lớn cho một chuỗi cung ứng có khả năng thích ứng nhanh với thị trường.
Như đã nói ở trên, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban trong chuỗi cung ứng là vô cùng quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến sự thành công của chuỗi cung ứng. Song để phối hợp hiệu quả là điều không hề dễ dàng chút nào. Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang phải đối mặt với các xung đột mục tiêu, lợi ích giữa các phòng ban trong chuỗi cung ứng.
Ví dụ như:
Bộ phận Marketing muốn:
- Tồn kho nhiều sản phẩm hoàn thành để thỏa mãn nhu cầu một cách nhanh chóng
- Lưu trữ đa dạng hàng hóa trong nhà kho
- Đặt gần khách hàng để phân phối nhanh và giảm thời gian đặt hàng
- Sản xuất với sự đa dạng trong đầu ra để đáp ứng nhanh đơn hàng của khách
- Nhấn mạnh đến hệ thống phân phối hiệu quả
- Dự báo lạc quan về doanh số bán nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất nhắm đến nhu cầu thực tế
Bộ phận sản xuất muốn:
- Tồn kho nguyên vật liệu và tồn kho trong sản xuất lớn đảm bảo tính ổn định họat động sản xuất
- Giới hạn số thành phẩm nhằm để tiến hành sản xuất dài hạn
- Ở gần nhà cung cấp để nhận nguyên vật liệu nhanh chóng
- Sản xuất ổn định để đạt được hiệu quả
- Dự báo doanh thu thực tế cho phép hoạch định một cách hữu hiệu
Bộ phận tài chính muốn:
- Ít tồn kho
- Ít các địa điểm hoặc bộ phận để đạt hiệu quả kinh tế và giảm thiểu tổng chi phí
- Lô sản xuất lớn nhằm cắt giảm chi phí đơn vị sản phẩm
- Sản xuất theo đơn đặt hàng
- Dự báo doanh thu trong điều kiện bi quan nhằm giảm tình trạng sử dụng không hiệu quả cơ sở vật chất
Rõ ràng mỗi phòng có những mục tiêu khác nhau theo quan điểm của mình. Thế nhưng để đạt được mục tiêu phòng này, có thể sẽ cần hi sinh lợi ích hay mục tiêu của phòng khác. Chuỗi cung cấp tách biệt sẽ gây ra khókhăn cho việc phối hợp dòng thông tin xuyên suốt các hệ thống khác nhau. Giả sử rằng bộ phận sản xuất biếtrằng nó sẽ thiếu hụt nguyên vật liệu và cần điền khuyết bởi đơn hàng mới. Thông tin này sẽ được chuyển trựctiếp cho bộ phận thu mua. Tuy nhiên nếu thông tin này được chuyển từ hệ thống này sang hệ thống khác sẽtạo điều kiện gây ra những sai lỗi, tạo ra sự không chắc chắn, trì hoãn và không hiệu quả- và kết quả gâychậm trễ trong việc giao hàng, xử lý các đơn hàng cấp bách, tăng chi phí và gây nên thiếu hụt.
Giải pháp:Hãy tư duy theo quy trình thay vì chức năng. Hãy lưu ý đến 8 quy trình cơ bản của chuỗi cung ứng.
1. Quy trình quản lý mối quan hệ với khách hàng (CRM). Quy trình này đảm bảo cho mối quan hệ với khách hàng được duy trì và phát triển. Thông qua quy trình này, nhà quản trị có thể xác định những khách hàng chiến lược cũng như nhóm khách hàng mục tiêu. Mục tiêu của hoạt động này là để phân khúc khách hàng dựa trên giá trị mà họ đem đến cho công ty, cũng như tìm ra các giải pháp có giá trị nhằm nâng cao lòng trung thành của họ. Người quản lý quy trình này sẽ thiết lập một đội đặc biệt gồm các thành viên từ các bộ phận khác nhau trong công ty. Đội này có trách nhiệm thiết kế những thỏa thuận về sản phẩm và dịch vụ (PSA – Product and Service Agreements) phù hợp với yêu cầu cụ thể của khách hàng chiến lược và khách hàng mục tiêu, đồng thời đề ra chiến lược làm thế nào để cộng tác với khách hàng. Hơn thế nữa, bản thỏa thuận PSA cũng xác định rõ những kết quả đạt được cho công ty, chẳng hạn như mức độ lời/lỗ của từng khách hàng, cũng như mối quan hệ về mặt tài chính giữa công ty với khách hàng. Sau đó, đội CRM sẽ làm việc với các khách hàng chiến lược để cải thiện quy trình và đồng thời loại bỏ sự biến động nhu cầu và những hoạt động không mang lại giá trị.
2. Quy trình quản lý dịch vụ khách hàng. Quy trình quản lý dịch vụ khách hàng là bộ mặt của công ty. Bộ phận này là người liên hệ chính trong việc quản lý các PSA và là nơi cung cấp cho khách hàng các thông tin theo thời gian thực. Bộ phận này cũng hỗ trợ khách hàng trong việc vận hành các ứng dụng sản phẩm.
3. Quy trình quản lý nhu cầu. Quy trình quản lý nhu cầu đòi hỏi sự cân bằng giữa yêu cầu của khách hàng với năng lực cung cấp. Với một quy trình chính xác, nhà quản trị có thể chủ động cân bằng được cung – cầu và đồng thời thực thi kế hoạch với ít tốn kém nhất. Một điểm cần lưu ý là quy trình này không giới hạn tới hoạt động dự đoán, mà còn bao gồm các hoạt động đồng bộ hóa giữa cung – cầu, tăng khả năng linh hoạt, và giảm bớt sự biến động. Một hệ thống quản lý nhu cầu tốt sẽ tận dụng các thông tin từ bán hàng và khách hàng chiến lược để giảm sự biến động trong nhu cầu, và cung cấp sự lưu chuyển hiệu quả trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Hệ thống này cũng sẽ hỗ trợ cho sự hợp tác với bộ phận marketing và sản xuất.
4. Quy trình hoàn thành đơn hàng. Quy trình này bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để xác định yêu cầu của khách hàng, thiết kế mạng lưới cho phép công ty đáp ứng được yêu cầu của khách hàng với chi phí giao hàng thấp nhất. Dường như hầu hết các hoạt động này được thực hiện bởi bộ phận logistics. Tuy nhiên, để làm tốt thì bộ phận logistics cần phải phối hợp với các bộ phận khác trong công ty cũng như với nhà cung cấp/khách hàng.
5. Quản lý dòng chảy sản xuất. Dòng chảy này bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để thiết lập, triển khai và quản lý sự linh hoạt của hoạt động sản xuất trong chuỗi cung ứng, cũng như di chuyển dòng vật chất trong toàn bộ nhà máy. Phản ánh đầy đủ nhất cho quy trình này là khả năng để sản xuất một lượng lớn và đa dạng sản phẩm theo đúng lịch với chi phí thấp nhất. Để có thể đạt được một mức độ linh hoạt nhất định trong sản xuất, việc lên kế hoạch và thực thi phải vượt ra khỏi “bốn bức tường sản xuất” và phải kết hợp được với các đối tác cung ứng khác.
6. Quy trình quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp (SRM). Quy trình SRM cung cấp một hệ thống cấu trúc để phát triển và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp. Quy trình này là một hình ảnh thu nhỏ của quy trình CRM. Giống như CRM, quy trình liên quan đến việc phát triển mối quan hệ với nhóm các nhà cung cấp có mang đến giá trị cho công ty. Đối với nhóm nhà cung cấp chiến lược, công ty sẽ xây dựng những thỏa thuận về sản phẩm và dịch vụ (PSA). Đối với nhóm nhà cung cấp ít quan trọng, công ty sẽ tiếp cận theo phương pháp giao dịch. Nói ngắn gọn, thì quy trình SRM là việc định nghĩa và quản lý PSAs.
7. Phát triển sản phẩm và thương mại hóa. Quy trình này sẽ thiết lập một cơ chế làm việc với nhà cung cấp cũng như khách hàng để phát triển sản phẩm và đưa sản phẩm đó ra thị trường. Việc triển khai hiệu quả quy trình này không chỉ giúp cho việc quản trị dòng lưu chuyển hàng hóa được hiệu quả, mà còn giúp các thành viên khác trong chuỗi cung ứng cấu trúc lại bộ phận của mình. Bộ phận phát triển sản phẩm sẽ làm việc với bộ phận CRM để xác định nhu cầu của khách hàng, làm việc với SRM để chọn nguyên liệu và sản phẩm, và làm việc với bộ phận sản xuất để phát triển công nghệ phù hợp với sự kết hợp thị trường/sản phẩm.
8. Quy trình quản lý hàng trả về. Quy trình này bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến hàng trả về, logistics “thu hồi”, “gatekeeping” và hạn chế hàng trả về trong nội bộ công ty cũng như với các đối tác trong chuỗi cung ứng. Trong quy trình này thì hạn chế hàng trả về là phần quan trọng nhất. Hạn chế hàng trả về đòi hỏi công ty tìm cách để hạn chế các yêu cầu hàng trả về thông qua việc đảm bảo chất lượng và thay đổi chương trình khuyến mãi. Việc thực hiện tốt hoạt động này sẽ giúp công ty quản lý hiệu quả logistics thu hồi, cũng như xác định các cơ hội để giảm thiểu hoạt động trả lại không cần thiết. Quy trình này là một phần quan trọng trong chuỗi cung ứng, và mang đến những cơ hội để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Trên đây là 8 quy trình cơ bản của một chuỗi cung ứng thành công. 8 quy trình này được nối kết bởi hai quy trình quan trọng nhất là CRM và SRM. Điều cốt yếu là các quy trình này cần phải tích hợp với nhau thay vì vận hành một cách độc lập.
Căn bệnh 3: “Đổi mới sản phẩm chứ không phải đổi mới quy trình”
Triệu chứng: Hoạt động như “chuyện thường ngày ở huyện”. Nghĩa là “quy trình vẫn chạy tốt thì tại sao phải đổi mới?”. Điều này dẫn đến việc doanh nghiệp rất khó thích nghi nhanh với biến động của thị trường.
Nguyên nhân: Doanh nghiệp thực tế thường chú trọng đến đổi mới sản phẩm hơn là quy trình. Theo Robert Tucker trong cuốn sách “Đổi mới kiến tạo tương lai”, trong ba loại đổi mới chủ chốt: đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình và đổi mới chiến lược thì đổi mới quy trình vẫn đóng vai trò quan trọng đối với sự tăng trưởng của doanh nghiệp, vì nếu không có quy trình xuất sắc thì đổi mới sản phẩm hay đổi mới chiến lược cũng như không. Ông cũng nhận định rằng trong ba loại đổi mới trên thì đổi mới quy trình lại ít nhận được sự quan tâm nhất trong hầu hết các công ty. Điều này cũng đúng với các doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp chúng tôi phỏng vấn đều không có đổi mới quy trình nào trong vài năm qua. Có chăng chỉ là một sự điều chỉnh hơn là đổi mới, tái thiết thực sự. Vậy đâu là nguyên nhân sâu xa của thực trạng này? Theo chúng tôi, có những nguyên nhân chủ chốt sau:
- Sự trì trệ. Phần lớn các nhà điều hành logistics, chuỗi cung ứng, điều phối đều cảm thấy sẽ “dễ thở” với tình trạng hiện tại hơn là thay đổi gì đó. Một lý do tế nhị khác chính là những lợi ích cá biệt mà họ có được từ tình trạng trì trệ ấy.
- Chiến lược kinh doanh. Nếu chiến lược kinh doanh không hề có sự biến động nào, hoặc giả chỉ là việc mở rộng cái đang có thì hiển nhiên chẳng có lý do gì nhà điều hành logistics phải thay đổi hay đổi mới quy trình. Thế nên điều cốt lõi phải cần sự kích hoạt từ chiến lược kinh doanh mới và đột phá.
- Sự chung chung đại khái. Đổi mới quy trình sẽ liên quan đến tính chi tiết của quy trình. Thế nhưng phần lớn các nhà quản lý lại ngại chú ý đến tiểu tiết. Điều này cũng hạn chế tầm nhìn của họ vào quy trình, họ không biết sẽ phải đối mới cái gì, tại sao cần đổi mới.
- Rào cản phòng ban chức năng. Rào cản cộng tác và phối hợp giữa các phòng ban cũng là nguyên nhân gây ra hạn chế về động lực đổi mới. Mỗi hoạt động đổi mới quy trình chuỗi cung ứng thường sẽ liên quan đến nhiều phòng ban khác nhau, thế nên chừng nào tư duy “ốc đảo” còn tồn tại thì mọi sự đổi mới sẽ vô nghĩa.
Giải pháp: Ở cấp độ chiến lược, hãy thay đổi về tư duy. Nghĩa là cần đặt ra những thách thức về đổi mới sản phẩm song song với đổi mới về quy trình.
Ở cấp độ hoạt động, hãy bắt đầu bằng việc đổi mới quy trình liên quan đến khách hàng và nhà cung cấp đầu tiên. Ví đó là động lực lớn nhất cho đổi mới quy trình.
Căn bệnh 4: “Đánh cược với rủi ro”
Triệu chứng: Chuỗi cung ứng năm ăn năm thua. Dễ bị tổn thương với các rủi ro xảy ra trong quá trình phân phối sản phẩm.
Nguyên nhân: Thuê ngoài dịch vụ tồi, ít quan tâm đến an ninh và an toàn sản phẩm. Chỉ quan tâm về giá khi thuê ngoài dịch vụ mà ít hoặc hầu như không quan tâm đến chất lượng.
Ví dụ, nhiều vụ cháy xảy ra gần đầy đã ảnh hưởng rất nhiều đến sản phẩm của doanh nghiệp mà hậu quả là ảnh hưởng rất lớn đến doanh số, thị phần và khả năng bị đối thủ giành mất thị phần. Điều này xuất phát từ lý do nhiều doanh nghiệp coi nhẹ việc thuê kho và trung tâm phân phối. Những lựa chọn thuần túy chỉ là về giá cả thay vì quan tâm đến chất lượng và hạ tầng kho. Và quan trọng hơn cả là yếu tố quản lý trong kho không được coi trọng. Hậu quả là cho dù có bảo hiểm bao nhiêu đi chăng nữa thì những tổn thất khác (mất cơ hội bán hàng) vẫn còn to lớn hơn.
Ở trường hợp khác, trong lĩnh vực đồ uống khi người tiêu dùng phát hiện ra sản phẩm bị hư hỏng, thì doanh nghiệp đổ lỗi cho việc vận chuyển. Họ còn khẳng định quy trình sản xuất rất chặt chẽ với những tiêu chuẩn nghiêm ngặt. Nhưng chưa đủ, mỗi doanh nghiệp phải quan tâm đến chất lượng sản phẩm cho đến khi trao vào tay người tiêu dùng. Điều đó đồng nghĩa với tư duy toàn bộ chuỗi cung ứng. Cho dù doanh nghiệp có bán đứt sản phẩm cho nhà phân phối đi chăng nữa, cũng không đồng nghĩa với việc họ muốn xử lý sản phẩm thế nào cũng được. Thực tế, nhiều nhà phân phối thậm chí còn không xây dựng một kho hàng đúng nghĩa, không đảm bảo an toàn sản phẩm và dễ bị ảnh hưởng của thời tiết.
Giải pháp: Ở cấp độ chiến lược, hãy tư duy lại chuỗi cung ứng doanh nghiệp. Chuỗi cung ứng phải mở rộng đến nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà bán lẻ và nhà cung cấp dịch vụ logistics.
Ở cấp độ vận hành, chú trọng hơn đến an toàn của sản phẩm. Điều đó không có nghĩa là chỉ đầu tư một kho hàng hiện đại, mà quan trọng hơn cả là tư duy về an toàn, tư duy về quản lý chất lượng. Hãy thôi đánh cược với rủi ro, mà hãy luôn chuẩn bị cho mọi tình huống.
Căn bệnh 5 : “Chỉ tư duy sản phẩm thay vì tư duy sản phẩm và dịch vụ”
Triệu chứng: Chất lượng dịch vụ tồi thông qua các phàn nàn của khách hàng.
Nguyên nhân: Không có phòng dịch vụ khách hàng hoặc phòng dịch vụ khách hàng quá yếu. Điều này có nguyên nhân sâu xa là mọi chuỗi cung ứng đều bắt đầu từ môi trường sản xuất. Và nhà sản xuất chỉ chú trọng đến việc tạo ra sản phẩm hơn là những dịch vụ giá trị gia tăng trên sản phẩm ấy. Tư duy này sẽ làm doanh nghiệp mất nhiều công sức trong việc mở rộng thị trường, chiếm lĩnh thị phần trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong nhiều doanh nghiệp Việt Nam, phòng sản xuất được coi như những “ông vua” còn logistics và dịch vụ khách hàng chỉ là “kẻ hầu người hạ”. Thế nên khi đo lường dịch vụ khách hàng thì các chỉ số đều rất tệ, đặc biệt khi làm việc với các nhà bán lẻ nước ngoài. Thậm chí có những sản phẩm được doanh nghiệp sản xuất rất tốt nhưng khi đến tay nhà bán lẻ thì cả phần hồn và phần xác đều nhạt nhòa, kém chất lượng.
Giải pháp: Rất đơn giản, hãy thay đổi tư duy. Nói thì dễ nhưng làm mới khó. Thay đổi như thế nào? Bắt đầu từ đâu? Doanh nghiệp hãy hỏi chính khách hàng của mình xem mình cần phải làm gì để họ hài lòng hơn, để rồi từ đó bắt đầu công cuộc thay đổi.
Nguồn VSCI
