Các công ty giao nhận thương mại điện tử vẫn bị đồn đoán đang đạt lợi nhuận âm trong 2, 3 năm đầu tiên, với mức “đốt tiền” khá khủng.
Trong buổi gặp gỡ những đại diện startup trẻ tại TP.HCM vừa qua, Tổng thống Mỹ Barack Obama có đặt câu hỏi về tham vọng trở thành Amazon Việt Namcủa trang thương mại điện tử Adayroi.com. Bà Lê Hoàng Uyên Vy, quản lý trang thương mại điện tử Adayroi, trả lời rằng: “Chúng tôi gặp thử thách trong việc vận chuyển hàng hóa tới cho khách hàng đúng thời hạn. Adayroi.com cam kết sẽ chuyển hàng trong vòng 2 giờ và để làm được điều này chúng tôi đang tiến hành xây dựng nền tảng hậu cần”. Khó khăn của Adayroi.com cũng là bài toán chung của thương mại điện tử cũng như các doanh nghiệp giao nhận, logistics tại Việt Nam.
“Chúng tôi đã và sẽ đánh cược tất cả vào thương mại điện tử” là khẳng định của ông Nguyễn Trần Thi, Giám đốc Kinh doanh của Công ty Dịch vụ Giao Hàng Nhanh (GHN), trong cuộc trò chuyện với NCĐT. Có lẽ quyết đoán của đại diện GHN được đưa ra trong bối cảnh thị trường thương mại điện tử tại Việt Nam rất sôi động. Theo ông Nguyễn Thanh Hưng, Phó Chủ tịch kiêm Tổng Thư ký Hiệp hội Thương mại Điện tử Việt Nam, lĩnh vực này sẽ phát triển với tốc độ trên 30%.
Hiện nay, Việt Nam có hơn 300.000 fanpage đang hoạt động và hơn 9.400 website bán hàng được đăng ký. Theo Cục Thương mại Điện tử và Công nghệ Thông tin (Vecita), doanh thu bán hàng thương mại điện tử trong năm 2015 đạt 4,07 tỉ USD, chiếm 2,8% tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cả nước. Vì thế, dù đã chứng kiến nhiều cú ngã ngựa của các tên tuổi như Beyeu.com, Lamdieu.com, Deca.vn… nhưng nhiều doanh nghiệp thương mại điện tử và các đơn vị giao nhận như GHN vẫn đặt niềm tin vào thị trường này.
Nhìn chung, ngành logistics Việt Nam chiếm khoảng 25% trong GDP. Còn trong thương mại điện tử chi phí giao nhận thường chiếm 10% giá trị một món hàng trung bình khoảng 400.000 đồng. Tỉ lệ này tương đối cao và là nguyên nhân chính làm giảm đi sức cạnh tranh của kênh bán hàng trực tuyến khi có đến 40% khách hàng cho rằng mua sắm trên mạng không rẻ hơn so với mua sắm truyền thống.
Bên cạnh đó, với thói quen nhận hàng mới trả tiền của người dùng, thì dịch vụ chính của công ty giao nhận là giao hàng và thu tiền hộ (COD). Hình thức này buộc các đơn vị giao nhận phải chịu trách nhiệm gần như toàn bộ nhưng lợi nhuận đem lại rất thấp.
Đó là lý do vì sao các doanh nghiệp lớn như Bưu điện (VNPost), Chuyển phát nhanh Bưu điện (EMS), Công ty Bưu chính Viettel (ViettelPost), DHL-VNPT, Công ty Chuyển phát nhanh Tín Thành (Kerry TTC)… bước vào cuộc đua giao nhận thương mại điện tử chậm chân hơn so với những thương hiệu ra đời sau và có phần kém cạnh tranh về chi phí cũng như tốc độ giao hàng. Tuy nhiên, để bù cho sụt giảm doanh thu có thể xảy ra trong mảng giao nhận truyền thống như thư và tài liệu, các doanh nghiệp này sẽ sớm gia tăng đầu tư vào mảng thương mại điện tử và chiếm ưu thế bằng quy mô.
Ước tính, các thương hiệu như EMS, ViettelPost… có được 14-15% thị phần giao nhận hàng thương mại điện tử. GHN mới xuất hiện từ năm 2012 nhưng cạnh tranh khá quyết liệt và chiếm được 7% thị phần. Với độ phủ rộng, đại diện EMS cho biết, số lượng chuyển phát hàng thương mại điện tử trong 3 quý đầu năm 2015 đã tăng lên 4, 5 lần so với cùng kỳ.
Ngược lại, có độ phủ hẹp hơn nhưng bù lại bằng sức mạnh công nghệ và chất lượng dịch vụ là lợi thế mà những thương hiệu trẻ như GHN, Giao hàng số 1… có được. Nhưng nếu chỉ dựa vào COD, các doanh nghiệp giao nhận không thể tạo được nhiều giá trị cho người bán lẫn người mua. Giải được những bài toán khác trong hệ sinh thái thương mại điện tử như kho bãi, hậu cần, dịch vụ bán hàng, bảo hành… mới là hướng đi lâu dài của các đơn vị này.
GHN hiện giải quyết khoảng 18.000 đơn hàng/ngày, phủ rộng các quận, huyện trên cả nước. Bên cạnh 3 kho hàng tập trung (diện tích từ 1.600-1.700 m 2 ), 100 kho hàng trải khắp cả nước có diện tích lưu kho từ 60-70 m 2 đang được doanh nghiệp này đầu tư để bước sang nấc thang tiếp theo trong chuỗi logistics: quản lý kho hàng cho người bán.
Mục tiêu của GHN là khách hàng chỉ cần chuẩn bị nguồn hàng, còn lưu trữ, quản lý kho, giải quyết đơn hàng, thanh toán đều được GHN đảm nhiệm. Các cửa hàng chi nhánh của GHN trước đây được đặt trong hẻm để tiết kiệm chi phí mặt bằng, giờ đã tiến ra mặt tiền, phát triển thành một cửa hàng “one-stop-shop”. Đây là nơi khách hàng có thể đến nhận, gửi hàng hoặc bảo hành trực tiếp vài ngàn mặt hàng khác nhau. Một số cửa hàng còn có kế hoạch trưng bày sản phẩm bán lẻ. Hiện nay, có khoảng 20 điểm hoạt động theo hình thức này và đang được GHN đặt mục tiêu nâng lên gấp 5 lần vào cuối năm.
Định hướng phát triển này cũng đang được một số doanh nghiệp áp dụng khi thử nghiệm dịch vụ bán hàng trực tuyến trên website trước nay chỉ chuyên về giao nhận. Bởi vì, nếu có dịch vụ hậu cần kho vận, người bán có thể thâm nhập vào thị trường lớn hơn một cách dễ dàng, mở rộng mô hình kinh doanh, vượt ra khỏi các khó khăn về chi phí đầu tư, khoảng cách địa lý, thời gian giao hàng…
Ngoài ra, các thị trường ngách trong thương mại điện tử ít doanh nghiệp dám thực hiện trước đây như giao nhận thức ăn, thực phẩm tươi sống cũng đang được để mắt đến. Tận dụng nguồn lực xã hội nhàn rỗi cũng là giải pháp mà các doanh nghiệp sử dụng để nâng cao công suất giao hàng.
Trên sàn đấu thương mại điện tử gần đây không thể không nhắc đến thương vụ Lazada Group bán 9,1% cổ phần cho Alibaba và được ông lớn này rót thêm 500 triệu USD để có quyền cổ đông chi phối. Thương vụ này đem lại trợ lực về tài chính và kinh nghiệm thương mại điện tử cho Lazada, nhưng liệu có ảnh hưởng gì đến thị trường thương mại điện tử trong nước và các dịch vụ logistics liên quan?
Khi vươn sang các thị trường Đông Nam Á, dễ có cơ sở rằng Alibaba sẽ tiếp tục sử dụng các đối tác logistics để giao nhận hàng hóa. Còn nếu Alibaba muốn xây dựng một hệ thống logistics riêng phải mất 2-3 năm tại thị trường Việt Nam. Đây là thời gian ngắn ngủi để các doanh nghiệp giao nhận hàng thương mại điện tử hoàn thiện bộ máy nhằm cạnh tranh với người khổng lồ đến từ Trung Quốc.
Trong khoảng 3 năm trở lại đây, Lazada Việt Nam (được cho là đang sở hữu hơn 30% thị phần thương mại điện tử nội địa) đã tách riêng bộ phận giao hàng thành một công ty độc lập mang tên LazadaExpress (LEX). “Đào tạo các kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống, đầu tư bài bản về đồng phục, trang thiết bị để có được một hình ảnh tin cậy cho nhân viên là cách LEX thực hiện để xây dựng tính cạnh tranh về dịch vụ cho thương hiệu”, ông Vũ Đức Thịnh, Giám đốc LEX Việt Nam chia sẻ. Bên cạnh VNPost, GHN và ViettelPost, LEX là 1 trong 4 nhà giao nhận thực hiện giao hàng cho Lazada.
Theo tính toán của một công ty giao nhận thương mại điện tử, khi nào số lượng đơn hàng tăng lên ở mức 50.000 đơn/ngày thì mới hòa vốn và từ mức đó trở lên mới có lãi. Bình quân một nhân viên chỉ giao chưa tới 20 đơn hàng/ngày, trong khi phải nâng lên 40 đơn hàng/ngày mới hòa vốn. Do đó, hoạt động của các công ty giao nhận hàng thương mại điện tử hoạt động trong 2, 3 năm đầu tiên vẫn bị đồn đoán đang đạt lợi nhuận âm cho mô hình “nuốt tiền” khá khủng này. Vì thế, trước khi đợi “cất cánh” trong tương lai, các công ty giao nhận vẫn có những ván bài phải đặt cược ở thời điểm hiện tại.
Lan Anh
Nhịp Cầu Đầu Tư
