| Từ ngày đầu vào thị trường Việt Nam, hai nhiệm vụ song song tối quan trọng của các công ty sản xuất hàng tiêu dùng hàng đầu như P&G, Unilever, Nestle, Pepsico, Coca-cola… là quảng bá thương hiệu trong lòng người Việt và phát triển mạng lưới phân phối bao phủ khắp cả nước. |
Mở đầu
Về thương hiệu, những chương trình quảng cáo “triệu đô” trên truyền hình, báo chí, bảng hiệu…nối với hàng trăm chương trình PR hoành tráng đã khắc trong trí nhớ người tiêu dùng: “Như Tide mới là trắng”, “Sống là không chờ đợi” (Sunsilk) hay “Coca-cola nhé”. Đã có nhiều người tặc lưỡi phàn nàn: “Bật tivi lên thấy mọi người suốt ngày tắm gội, giặt đồ… và uống nước có gaz.” Còn câu chuyện phát triển mạng lưới phân phối, tuy ít người biết đến nhưng nó lại chính là “phần chìm của tảng băng trôi” của “bài ca lợi nhuận” doanh nghiệp, là nền tảng giúp hiện thực hóa những chương trình quảng bá thương hiệu thành doanh số, lợi nhuận. Xây dựng mạng lưới phân phối cho hàng tiêu dùng tốn tiền không kém đầu tư vào quảng bá thương hiệu. Với những gói đầu tư ban đầu lên đến vài triệu đô, kèm những rủi ro khôn lường, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam (DN VN) trong lĩnh vực hàng tiêu dùng đành chấp nhận chỉ phát triển đến mức “bão hòa” với hệ thống phân phối đang có. Tuy nhiên, đã có một số DN VN cũng phát triển những lối đi riêng cho con đường mở rộng mạng phân phối. Cơ hội phát triển mạng lưới phân phối hàng tiêu dùng Việt, tuy không nhiều, nhưng vẫn có!
Xây mạng kiểu có tiền
Nói đơn giản, mạng lưới phân phối giống như một hệ thống ống nước: nước chảy từ đầu nguồn, qua ống và nằm sẵn trong các nhánh, để khi người dùng mở vòi, nước đã sẵn sàng. Đảm bảo hàng hóa luôn hiện diện tại điểm bán là nhiệm vụ tối quan trọng của một hệ thống phân phối. Với hàng tiêu dùng nhanh, khách hàng dùng hàng ngày, thì hệ thống phân phối phải cực kỳ rộng và sâu để đảm bảo khả năng cung ứng sao cho người tiêu dùng ở địa đầu Hà Giang muốn giặt đồ là có ngay Omo, hoặc tít mũi Cà Mau muốn nhâm nhi ly Nescafe thì mua được liền gói café hòa tan.
Để đáp ứng nhiệm vụ quan trọng này, các “đại gia” FMCG đã xây dựng một hệ thống phân phối với đội ngũ bán hàng cực kỳ tinh nhuệ, phân cấp rõ ràng và có kỷ luật như quân đội. Mô hình phân phối được chọn là: “Nhân viên bán hàng của nhà phân phối bán hàng trực tiếp đến các điểm bán lẻ trên địa bàn” vì đạt được hiệu quả kinh tế mà vẫn đảm bảo khả năng kiểm soát. 63 tỉnh thành trên cả nước được chia thành 3-4 vùng, mỗi vùng có 3-4 cụm, mỗi cụm có vài tỉnh/thành phố. Cứ ở mỗi cấp, sẽ có một tướng chỉ huy giám sát cấp thấp hơn. Tướng chỉ huy không chỉ chịu trách nhiệm về doanh số mà quan trọng hơn là độ bao phủ trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh khác. Cấp thấp nhất trong hệ thống này là “giám sát mại vụ”, quản lý chừng vài chục nhân viên bán hàng của một nhà phân phối. Ở mỗi cụm, sẽ có một nhà phân phối địa phương đóng vai trò trung chuyển để nối hàng hóa từ công ty đến các điểm bán trên khu vực phụ trách. Các nhân viên này có nhiệm vụ tiếp cận các điểm bán lẻ trong địa bàn, vận dụng đủ mọi thủ thuật, tiền và nghệ thuật chăm sóc khách hàng, để hàng của mình lúc nào cũng đầy ắp tại điểm bán. Mỗi cấp trên cứ thế, đốc thúc cấp dưới báo cáo kết quả “doanh số” và số đơn hàng thành công của từng người, từng ngày, tạo nên một dàn đồng ca đều đặn đưa hàng hóa bao phủ thị trường.
Mỗi khi một sản phẩm mới vừa được tung ra, là hàng hóa đã được lấp kín tại toàn bộ điểm bán lẻ. Lễ tung hàng ở Tp. HCM và Hà Nội vừa xong, TVC lên sóng ngay, và người dân ở tận những vùng xa nhất đã có thể dùng thử sản phẩm mới. Khắp “hang cùng ngõ hẻm” phức tạp của Việt Nam, hàng hóa của các tập đoàn đa quốc gia luôn có mặt “trên từng cây số”. Ở thành thị, xe máy hay xích lô len lỏi đến những hẻm hóc nhỏ nhất để giao hàng. Tại vùng nông thôn xa xôi đã có xe đạp, xe lôi thậm chí là ghe, xuồng thích ứng với từng địa hình. Theo báo cáo của các công ty nghiên cứu thị trường, hai đại gia về hàng tiêu dùng nhanh là Unilever và P&G đã đạt đến độ bao phủ trên 80% số điểm bán lẻ trong ngành này (trên 200.000 điểm bán lẻ).
Chi phí để xây dựng và vận hành hệ thống này không hề nhỏ. Một nhân viên bán hàng lương cơ bản chừng 1.5 triệu cộng tiền thưởng theo doanh số. Công nợ cho một điểm bán lẻ chừng một tuần bán hàng, cũng phải trên chục triệu. Cộng thêm chi phí tồn kho, chi phí huấn luyện, chi phí quản lý, chi phí vận chuyển và thất thoát, thì một nhà phân phối loại nhỏ cũng phải có doanh số vài trăm triệu mỗi tháng mới có hy vọng lãi 4-6%. P&G xây dựng hệ thống phân phối độc quyền với chừng vài nhà phân phối lớn trên cả nước (chưa kể các hệ thống siêu thị). Trong khi Unilever phát triển mối quan hệ trực tiếp với hơn 200 nhà phân phối.
Lối đi kiểu Việt
Quay lại DN sản xuất hàng tiêu dùng VN, tính đến hiện nay, số DN đạt độ bao phủ trên 80% điểm bán vẫn chưa quá 10. DN VN ngày nay đã có nhận thức tốt về thương hiệu, dám đầu tư cho thương hiệu nhưng con đường phát triển kênh phân phối vẫn còn gian nan, không thể giải phóng “sức bật” cho hàng Việt vươn xa tầm toàn quốc. Có những DN đã sản xuất được những mặt hàng có chất lượng, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng nhưng cũng chỉ loanh quanh các đô thị lớn có hệ thống phân phối thuận tiện. Còn những thị trường xa như nông thôn, vốn chiếm đến 70% dân số VN, họ đành nhìn hàng hóa của các tập đoàn nước ngoài giá cao và hàng giả, hàng nhái giá rẻ “ăn theo” tung hoành. Tuy nhiên, trong cái khó, vẫn có những DN mở lối đi riêng cho hàng hóa của mình.
Câu chuyện thứ nhất: Tận dụng năng lực của người lớn hơn. Những DN VN có tầm cỡ đương nhiên đang đầu tư mở rộng độ bao phủ. Do chỉ có thể tập trung vào một hoặc một vài nhãn hàng, chắc chắn các DN VN chưa tận dụng hết công suất của hệ thống phân phối đã xây dựng để khai thác tính kinh tế nhờ quy mô. Ví dụ công ty hóa mỹ phẩm ICP, có chừng 8-9 nhãn hàng với khoản 300-400 mã hàng thì nhân viên bán hàng đi chào bán chừng 50-100 mã hàng. Trong khi đó, mỗi công ty như P&G hay Unilever đều có trên 10 nhãn hàng với chừng hơn 1000 mã hàng (sku) và liên tục đưa những nhãn hàng mới ra thị trường hàng năm. Với một công đi thăm điểm bán hàng tương tự ICP trên, nhân viên bán hàng của P&G có thể chào cho điểm bán lẻ đến 100-200 mã hàng. Cho nên, với sự dư thừa công suất này, nếu có thể liên kết phân phối, một DN VN có thể phân phối thêm hàng hóa cho các DN nhỏ chưa có điều kiện đầu tư phát triển kênh phân phối ở các địa phương xa. Đơn cử Công ty Giấy SG, một trong những công ty đạt được tốc độ phát triển nhanh và ổn định trong ngành giấy những năm vừa qua, đã đạt đến độ bao phủ khoảng 60.000 điểm bán trên khắp 63 tỉnh thành tính đến hết năm 2008. Ngoài kinh doanh sản phẩm chủ lực là giấy vệ sinh, khăn giấy, Giấy SG còn đang phân phối độc quyền cho nhãn dao cạo Supermax của nước ngoài. Giấy SG còn phân phối kèm các sản phẩm của công ty hóa mỹ phẩm Rạng Đông S.P.Ca ở một số địa bàn xa. Mô hình liên kết này có thuận lợi: hàng giấy thì nhẹ và cồng kềnh đi chung với các sản phẩm nhỏ gọn như dao cạo hay hóa mỹ phẩm giúp tận dụng được chi phí chuyên chở; tần suất sử dụng các mặt hàng tiêu dùng nhanh nói trên gần nhau nên nhân viên bán hàng có thể kết hợp một công để bán thêm 5-6 nhãn hàng cùng lúc. Hẳn nhiên, với thế mạnh đó, các đối tác phân phối nói trên đều đạt được tính kinh tế nhờ quy mô: năm 2008, Giấy SG tiếp tục vượt doanh số năm 2007 là 70% và đang đặt ra chỉ tiêu doanh số năm 2009 vượt 57% so với năm 2008. S.P.Ca thì yên tâm tập trung vào sản xuất và củng cố thương hiệu trước khi hoạch định những kế hoạch phát triển lớn hơn. Supermax thì hoàn toàn yên tâm vì đã có người lo phân phối ở một thị trường rất tiềm năng như VN. Trên thị trường, sẽ còn những công ty như Giấy SG để DN có thể liên kết phân phối. Vấn đề chỉ còn là: hàng chúng ta có đi chung được với nhau? Chúng ta muốn đi đến đâu?
Câu chuyện thứ hai: Chung tay phát triển ra thị trường nông thôn. Một thực tế rất rõ ở VN là thị trường nông thôn còn rất lớn nhưng vẫn chưa được khai thác hiệu quả. Dễ hiểu, chi phí để thiết lập hệ thống phân phối là quá nhiều trong khi địa hình quá rộng lớn, thu nhập người dân còn thấp. Nên nhiều DN VN vẫn còn loay hoay cạnh tranh ở thị trường thành thị vốn ngày càng bão hòa. Mô hình “Đưa hàng Việt về nông thôn” gần đây do trung tâm nghiên cứu kinh doanh và hỗ trợ doanh nghiệp (BSA) đề xuất và thực hiện, đã được thử nghiệm tại 4 điểm của 3 tỉnh: An Giang, Trà Vinh và Khánh Hòa. Nói ngắn gọn, theo mô hình này, các DN VN cùng nhau dùng xe tải chở hàng đến các điểm cộng đồng ở các vùng nông thôn xa, bán hàng trực tiếp cho người dân để tạo nhận thức về sản phẩm, đồng thời phát triển đại lý ngay tại địa phương sau khi bán hàng. Chỉ cần có một vài đại lý tại địa phương nhận phân phối thì xem như hàng hóa của DN đã có ngay điểm bán mới mà không tốn quá nhiều công sức. Nếu không đủ chi phí, 3-4 DN nhỏ có thể liên minh thuê một xe để đi chung. Bài toán về cung ứng hàng về điểm bán mới thiết lập sau đó cũng có thể đi theo mô hình đó do các bên cùng tiết kiệm được chi phí vận chuyển. Nỗ lực đưa hàng có thương hiệu về nông thôn vừa để đẩy lùi hàng giả, hàng nhái đang hoành hành tại thị trường nông thôn, vừa để mở ra thêm con đường phát triển cho hàng thật, hàng có chất lượng nên sẽ nhận được sự ủng hộ rộng rãi ở nông thôn. Tất nhiên, DN nên sản xuất sản phẩm phù hợp với thị hiếu và khả năng chi tiêu của người tiêu dùng địa phương. Chương trình này hiện đang được sự ủng hộ rất lớn của giới truyền thông trong khi chủ trương của chính phủ trong năm 2009 là kích cầu tiêu dùng nội địa. Chương trình “Đưa hàng Việt về nông thôn” sẽ tiếp tục được thử nghiệm ở tỉnh Bắc Giang vào tháng 7/2009 trước khi kết luận mô hình cho từng miền và triển khai rộng rãi. Đây là cách các DN nước ngoài mở rộng thị trường phân phối cách đây 10 năm, giờ ta lại học và đang thử nghiệm. Trễ, nhưng vẫn hơn không!
Câu chuyện thứ ba: Liên kết để tăng sức cạnh tranh. Tại lễ công bố ngày 2009, ICP – chủ thương hiệu X-men nổi tiếng đã chính thức bắt tay với Thuận Phát, một thương hiệu có tiếng khác trong lĩnh vực sản xuất nước chấm và gia vị. Thỏa thuận tập trung vào việc tận dụng lợi thế của nhau: Thuận Phát sẽ chỉ còn tập trung vào sản xuất và phát triển sản phẩm mới. Toàn bộ hệ thống phân phối của Thuận Phát sẽ do ICP đảm nhiệm. Từ một công ty nhỏ được thành lập năm 2002, đến nay ICP đã tăng trưởng gấp 100 lần, với doanh số trên 30 triệu USD và tốc độ tăng trưởng hiện nay khoảng 40-60%/năm, có hệ thống phân phối rộng khắp tương tự mô hình của Unilever. Cũng mới đây, hai thương hiệu rất lớn của Việt Nam chỉ khác nhau 2 ký tự cuối: Vinamilk và Vinamit, đã chính thức hợp tác để phát huy lợi thế về phân phối của nhau. Vinamilk là DN VN hiếm hoi có độ bao phủ trên 100.000 điểm bán, nay sẽ phân phối thêm các sản phẩm danh tiếng của Vinamit trong hệ thống của mình và ngược lại. DN VN, nếu có thể ngồi lại với nhau chắc chắn sẽ tạo ra sức cạnh tranh tốt hơn nhiều so với đứng một mình.
Nguyên lý “Ai nắm được phân phối thì sẽ điều hành sản xuất” của các đại gia nước ngoài đang dần dần hiện rõ ở VN, đặc biệt sau khi VN gia nhập WTO và cánh cửa thị trường phân phối đã rộng mở. Đã có những nhà sản xuất nổi tiếng một thời của VN như Lix, giờ chỉ còn gia công những nhãn hàng riêng cho Big C, cho Unilever, cho Metro. Đã có những thương hiệu nổi tiếng một thời của VN như xà bông Cô Ba giờ “thất truyền” do không thể đưa được sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Gần đây, nhiều “danh tướng” của các công ty như Unilever, P&G, Coca-cola… đã “ra riêng” để lập nên những công ty phân phối chuyên nghiệp nhằm giải quyết bài toán mở rộng thị trường cho DN VN. Với kinh nghiệm và quan hệ sẵn có, họ sẽ nhanh chóng thiết lập nên hệ thống phân phối bài bản theo cách các tập đoàn lớn đang sử dụng. Giải pháp coi như đã có, chỉ còn chờ người quyết tâm!
Theo Supplychain Insight
